Indiferent de modelul ales, fiecare organizatie masoara performanta angajatilor sai. Cu cat compania este mai mare, cu atat acest proces este mai formalizat, cu responsabilitati mai centralizate (in departamentele de HR de cele mai multe ori) ori mai dispersate, in fiecare departament sau business unit.

Indiferent de modelul ales, evaluarea se bazeaza pe numere, obiective masurabile, care intr-o mai mica sau mare masura, contribuie la atingerea rezultatelor de business pe care compania si le-a propus. Pentru ca aceste rezultate trebuiesc agreate si transmise intr-un fel intre management si angajati, notiunea de ‘feedback’ este des vehiculata, ca instrumentul cel mai comun de a aprecia sau corecta activitatile operationale pentru atingerea rezultatelor. Desi, in teorie, feedback-ul este un instrument care se foloseste in comunicare de cate ori este nevoie, el apare efectiv in discutii doar la momentul dialogului de evaluare, cel formal, care se intampla de obicei o data sau de doua ori pe an.

Indiferent ca vorbim de rezultate sau de feedback, de numere sau de dialogul de evaluare, procesele in sine sunt centrate, in toate modelele intalnite, pe persoana, si nu pe situatie. Ati spune ca nici nu s-ar putea altfel, atat timp cat evaluam performanta angajatului, cum am putea sa nu fim centrati pe persoana? Se pierde insa din vedere contextul, tocmai prin caracteristica sa ‘variabilitatea’, care prezinta un dezavantaj major: nu poate fi masurata; si pentru ca nu poate fi masurata, scoatem din ecuatie contextul si zicem ca nu conteaza.

Cu toate astea, daca am intreba orice profesionist de HR cat de mult conteaza in evaluarea angajatilor subiectivitatea, probabil vom obtine un numar semnificativ de cazuri in care, cu toate ca numerele spun un lucru, rezulatul final al evaluarii este ajustat cumva din creion, pentru ca nu-i asa, ne desfasuram activitatea intr-o realitate care depinde de foarte multi factori variabili care creeaza contextul pentru fiecare din rezultatele noastre.

Provocarea este insa sa gasim acel model de evaluare de performanta care sa includa factorii de context care fac obtinerea unor rezultate mai facila sau mai grea. Cum ar suna o intrebare intr-un chestionar de Feedback de 360* de genul: “Notati pe o scala de la 1 la 5, cat noroc ati avut in acest trimestru.”

Dincolo de hilarul unei astfel de situatii prezentata doar cu titlul de exemplu, nu putem sa nu pierdem din vedere ca poate nu norocul ne ajuta pe unii, ci o piata in dezvoltare, o relatie intr-o companie partenera sau sezonalitatea in vanzarea unui produs; si toate acestea ne ajuta sa ne atingem obiectivele mai usor, la fel cum lipsa lor ne-ar ingreuna obtinerea rezultatelor dorite.

Voi cum faceti fata acestei provocari in organizatia voastra?