Companiile sunt extensia proprietarilor lor [Ro]

Nu de putine ori mi-am pus intrebarea de ce o organizatie, o data ce creste, se schimba atat de mult si nu reuseste sa isi pastreze cultura aia care m-a facut sa vreau sa lucrez acolo in primul rand. Mi s-a intamplat in AIESEC, si din nou in Adobe; o data cu trecerea anilor am ‘inteles’ ca e un fenomen normal, ca asa trebuie sa se intample lucrurile. Astazi nu mai sunt atat de convinsa.

Cred ca sunt mai multe influente, unele mai evidente, altele mai putin;

Spre exemplu, se stie ca orice grup, asezare, sa-i zicem trib, poate creste pana la o dimensiune aflata in intervalul 100-230, conform teoriei numarului lui Dunbar, dimensiune care asigura o gestionare buna a relatiilor interumane, a resurselor, etc; teoria, desi nu exista un numar general acceptat este regasita de-a lungul timpului in modul de organizare si dimensionare a armatei romane, este folosit ca explicatie de catre antropologi pentru marimea asezarilor umane in vechime si anumite fenomene de migratie a populatiei si recent in teoria de business e folosit ca recomandare pentru dimensionarea eficienta a organizatiilor:

<< Dunbar says that ‘A rule of thumb commonly used in business theory is that organisations of fewer than 150 people work fine on a person-to-person basis, but once they grow larger, they need formal hierarchy [and departmentation] to be managed efficiently”. >>

[Ro] Teoria lui Dunbar spune ca “O regula frecvent utilizata in teoria de business consta in faptul ca organizatiile de mai putin de 150 de persoane lucreaza bine pe baza relatiilor persoana la persoana, dar o data ce cresc mai mari, au nevoie de o ierarhie formala [si departmentala] pentru a fi gestionate eficient “.

O alta influenta in opinia mea este schimbarea managementului si o data cu acesta schimbarea culturii organizationale, in contextul in care nu exista o succesiune sau o tranzitie care sa pastreze integritatea acelei culturi. In plus, tocmai pentru caracterul putin tangibil al culturii, de cele mai multe ori este pierdut din vedere acest aspect atunci cand se fac schimbari strategice la nivel de top management, iar subiectul apare in discutie abia atunci cand se vad efectele schimbarii. Solutia aleasa de cele mai multe ori  in aceste situatii este de adresare a efectelor si nu neaparat identificarea si eliminarea cauzelor.

O alta abordare care mi-a placut este legata de cresterea de dragul cresterii, atunci cand o organizatie nu se dezvolta organic, firesc, ci este impinsa de trenduri, de competitie, de lacomie; cred ca cel mai evident exemplu in Romania este sectorul bancar unde in 2005-2008 se deschideau filiale pe banda rulanta, pe distanta de o statie de autobuz sau in orice intersectie mai mare gaseai intre 5 si 9 filiale de banci, urmand trendul de a merge catre consumatorul individual cu produsele. Se angajau oameni pe banda rulanta, foarte tineri si fara experienta, experienta clientului era doar un cliseu imprimat frumos in brosuri si in vitrine, acei angajati erau foarte specializati si iata-i acum dupa 5-7 ani de experienta cand filialele se inchid pe banda rulanta, unele fara sa-si fi amortizat macar investitia. Fara a fi un expert, asta este ceea ce vad eu in cartier, asta este ce aud de la colegi de facultate care nu mai au unde sa se angajeze pentru ca specializarea lor de 5-6 ani nu valoreaza nimic in afara acelui sistem care acum nu mai exista, nu mai are loc pentru ei.

Un alt exemplu, de data asta din US este elocvent prezentat in materialul de mai jos [En]